En diciembre de 1978, un avión de United Airlines se quedó sin combustible cerca de Portland mientras la tripulación pasaba casi una hora ocupada con un problema del tren de aterrizaje. Murieron 10 personas.
Lo que hace famoso este accidente no es el problema técnico. Es que el ingeniero de vuelo sí mencionó el combustible varias veces. El capitán lo escuchó. Y nada cambió.
La Junta Nacional de Seguridad en el Transporte de Estados Unidos (NTSB) señaló como causa contribuyente que los otros tripulantes no comunicaron del todo su preocupación. Su recomendación no fue "pilotos más competentes". Fue entrenar a las tripulaciones en gestión participativa para los capitanes y en asertividad para el resto. De ahí nació el entrenamiento en gestión de recursos de cabina que hoy usa la aviación comercial.
Lo mismo pasa en los comités
En muchas empresas medianas, quien impulsa el tema de la IA no es quien lo aprueba. Suele ser alguien de sistemas, un coordinador o un líder de TI. Sabe exactamente dónde se pierde el tiempo. Ya lo dijo adentro, más de una vez.
Lo que busca es casi siempre lo mismo: algo que mostrarle al jefe, una cifra concreta, un ejemplo que le abra la puerta a la conversación. A veces ni siquiera logra que su jefe le dé media hora en la agenda.
El aviso se dio. Pero llegó como dato ("perdemos mucho tiempo en los informes"), no como decisión ("necesitamos que el comité decida esto, con este costo, antes de esta fecha").
La diferencia entre un dato y una decisión
Un dato informa. Una decisión pide algo. Y a un comité ocupado le cuesta mucho actuar sobre un dato, porque no sabe qué se espera de él.
Si llevas meses diciendo que algo no funciona y nada cambia, puede que el problema no sea que no te escuchen. Puede que el mensaje no le esté diciendo al comité qué decidir.
Cómo convertir un aviso en una pregunta de decisión
Antes de llevar el tema a tu gerente, intenta escribirlo en tres líneas:
- Qué se decide: por ejemplo, "definir qué informes de junta se revisan primero".
- Quién aprueba: con nombre y cargo, no "la gerencia".
- Bajo qué condiciones: cuánto cuesta, cuánto tiempo toma y qué se mide para saber si funcionó.
Si no puedes llenar alguna de las tres, esa es la conversación que falta, y no es tu culpa que falte.
La otra mitad
La recomendación de la NTSB tenía dos partes, y eso importa. No bastaba con que el ingeniero hablara más claro. El capitán también tenía que aprender a escuchar de otra forma. En una empresa pasa igual: el campeón puede mejorar cómo presenta el tema, pero el comité necesita un espacio donde esas decisiones se tomen. Ese espacio es lo que llamamos criterio compartido.
No basta con avisar. El aviso tiene que llegar como algo que se pueda decidir.