Muchos comités llegan al mismo punto: les proponen una inversión de 20 millones en IA y no tienen cómo saber si es mucho o poco, porque nadie ha dicho qué se va a lograr con ella.
Es la pregunta correcta. Y casi nunca se responde antes de firmar.
Lo que la cirugía aprendió sobre errores evitables
En su libro The Checklist Manifesto, el cirujano Atul Gawande retoma una distinción de los filósofos Samuel Gorovitz y Alasdair MacIntyre: fallamos por ignorancia (no sabemos) o por ineptitud (sabemos, pero no lo aplicamos bien). En los campos complejos, la mayoría de los fallos evitables son del segundo tipo.
La lista de verificación quirúrgica de la Organización Mundial de la Salud nació de esa idea. No enseña nada que un cirujano no sepa. Obliga al equipo a detenerse tres veces antes de lo irreversible: antes de la anestesia, antes de la incisión y antes de que el paciente salga del quirófano. En la segunda pausa, cada persona del equipo dice su nombre y su rol en voz alta.
Hay una advertencia honesta. Cuando la lista se volvió obligatoria en los hospitales de Ontario, Canadá, sin un trabajo real de adopción, los resultados no se repitieron. Una lista que se entrega sin acompañamiento se queda en papel.
Las tres pausas de un comité antes de invertir en IA
La inversión en IA de una empresa mediana no es una cirugía, pero comparte algo: el error más caro suele ser no aplicar lo que el comité ya sabe. Proponemos tres pausas.
- Antes de elegir proveedor. ¿Qué vamos a decidir con esto, y para qué informe o tarea concreta? Si la respuesta es "para usar IA", todavía no hay proyecto. Si la respuesta es "para que el informe de junta deje de armarse a mano cada dos meses y podamos tomar decisiones con prontitud", sí lo hay. Esa conversación es el punto de partida de Decidir IA.
- Antes de firmar. ¿Quién aprueba, con nombre y cargo? En muchas empresas, quien empuja el tema no es quien aprueba. Si el comité no tiene claro quién decide, el proyecto se va a quedar esperando en el correo de alguien.
- Antes de dar por terminado. ¿Quién va a seguir usando lo que se entregue, y cómo vamos a saber que no quedó abandonado? Lo que se le entrega a un área para que lo desarrolle sola, sin nadie que acompañe los primeros meses, suele terminar olvidado. Esta pausa existe para evitar eso.
Qué cambia con las tres pausas
Los 20 millones pueden ser caros o baratos. Sin las tres pausas, nadie puede saberlo, porque no hay contra qué compararlos. Con ellas, el comité sabe qué está comprando, quién responde y cómo va a medir si funcionó.
No prometemos que las tres pausas garanticen un resultado. Prometemos algo más modesto: que la pregunta "¿qué vamos a lograr con esto?" tenga respuesta antes de firmar, no después.
El error más caro de un comité no es no saber. Es saber y no detenerse a aplicarlo.